{"id":27418,"date":"2026-06-10T09:00:35","date_gmt":"2026-06-10T07:00:35","guid":{"rendered":"https:\/\/genesis-biomed.com\/?p=27418"},"modified":"2026-06-10T12:53:41","modified_gmt":"2026-06-10T10:53:41","slug":"joan-marti-director-de-estrategia-empresarial-en-accio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/genesis-biomed.com\/es\/joan-marti-director-de-estrategia-empresarial-en-accio\/","title":{"rendered":"Joan Mart\u00ed \u2013 Director de Estrategia Empresarial en ACCI\u00d3"},"content":{"rendered":"

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Joan Mart\u00ed:\u201d La cultura empresarial es un factor cr\u00edtico en procesos de M&A y alianzas\u201d.<\/h3>\n

Joan Mart\u00ed es director de Estrategia Empresarial en ACCI\u00d3, la Agencia para la Competitividad de la Empresa de la Generalitat de Catalu\u00f1a, donde acumula 30 a\u00f1os de trayectoria. Profesional de la estrategia desde hace m\u00e1s de 20 a\u00f1os, ha centrado gran parte de su carrera en el desarrollo de cl\u00fasters, trabajando actualmente con 28 cl\u00fasters que agrupan a m\u00e1s de 3.000 empresas de sectores como salud, food retail, moda, materiales avanzados o medios de producci\u00f3n agr\u00edcola. Es autor del libro Cl\u00fasters: estrategias ganadoras y trabajo en equipo y ha liderado misiones internacionales de benchmarking y de cl\u00faster managers en Europa, Am\u00e9rica y Asia. Ha sido conferenciante internacional, peer reviewer en Escocia y Argentina y ha presentado la pol\u00edtica catalana de cl\u00fasters en Harvard.<\/h4>\n

\u00bfLleva muchos a\u00f1os trabajando en ACCI\u00d3 y antes en CIDEM, siempre muy cerca de la estrategia y los cl\u00fasteres? \u00bfQu\u00e9 aprendizajes de esa trayectoria le han hecho cambiar m\u00e1s su manera de entender la competitividad empresarial en Catalu\u00f1a?<\/strong><\/p>\n

En los 90s Catalu\u00f1a viv\u00eda un despertar a nivel internacional, no \u00fanicamente a trav\u00e9s de un proceso de internacionalizaci\u00f3n creciente sino por lo que respecta a subir los est\u00e1ndares de calidad que provoc\u00f3 la entrada en la Comunidad Europea y la llegada de multinacionales que en muchos casos sofisticaron su cadena de aprovisionamiento local. Actualmente aspectos como la calidad o el cumplimiento normativo con Bruselas son factores higi\u00e9nicos. El modelo de competitividad actual debe pivotar en actividades de alto valor a\u00f1adido como la I+D y la internacionalizaci\u00f3n priorizando la gesti\u00f3n del talento.<\/p>\n

Catalu\u00f1a sigue contando con una econom\u00eda diversificada y los cl\u00fasters son buena prueba de ello. Despu\u00e9s de tres d\u00e9cadas de trabajar con empresas de m\u00faltiples sectores llegamos a la conclusi\u00f3n de que, en general, no hay sectores malos ni buenos sino estrategias ganadoras y obsoletas en todos los sectores. La clave reside en entender como romper con el saber convencional del sector. Adicionalmente, la estrategia individual debe ir acompa\u00f1ada del entorno adecuado ya que la suma de ambos factores redunda en competitividad.<\/p>\n

El concepto de competitividad creo que se ha completado con las dimensiones sociales y medioambientales. El ebitda a costa de los trabajadores, proveedores o el planeta ya no es aceptable. Debemos hablar de competitividad socioecon\u00f3mica y una excelente forma de declinarlo en la estrategia individual de las empresas es a trav\u00e9s de la generaci\u00f3n de valor compartido.<\/p>\n

La velocidad de cambio actual requiere de una competitividad que pivote en empresas muy d\u00factiles, que entiendan que sus ventajas competitivas quiz\u00e1 ya no son permanentes sino transitorias y que sean lideradas por personas que sientan vocaci\u00f3n por actuar como agentes de cambio. Lo mismo aplica al sector p\u00fablico.<\/p>\n

\u00bfACCI\u00d3 insiste en que los cl\u00fasteres ayudan a reforzar la estrategia, ganar competitividad y conectar fabricantes, clientes y proveedores. En la pr\u00e1ctica, \u00bfcu\u00e1l es el impacto m\u00e1s tangible que suele notar primero una pyme cuando entra en un cl\u00faster? <\/strong><\/p>\n

Probablemente, el primer impacto para una pyme es en clave sentimiento de comunidad, en la generaci\u00f3n de conexiones con otras empresas que comparten cadena de valor sectorial y retos estrat\u00e9gicos similares. Sin menospreciar estas conexiones mi opini\u00f3n es que el mayor impacto que puede obtener una pyme de una iniciativa cl\u00faster es en un mejor enfoque de su estrategia. La metodolog\u00eda cl\u00faster pivota en una doble dimensi\u00f3n de an\u00e1lisis y proceso de cambio. Por una parte, permite entender las din\u00e1micas de crecimiento de la industria (estrategias ganadoras, tendencias a nivel global, benchmarking internacional\u2026) e impulsar una agenda de cambio con actividades y proyectos que permiten contribuir a que las empresas se reposicionen hacia negocios de mayor valor.<\/p>\n

\u00bfEn las jornadas de crecimiento empresarial de ACCI\u00d3 se habla tanto de crecimiento org\u00e1nico como inorg\u00e1nico, e incluso de factores de \u00e9xito en fusiones y adquisiciones? \u00bfDir\u00eda que hoy las empresas catalanas del sector salud est\u00e1n m\u00e1s preparadas para crecer por crecimiento org\u00e1nico o inorg\u00e1nico? <\/strong><\/p>\n

Despu\u00e9s de un par de a\u00f1os dedicados intensamente a promover el crecimiento empresarial tengo la impresi\u00f3n de que el sector salud es el m\u00e1s sofisticado en lo que se refiere a estrategia de crecimiento. Durante los mismos hemos apoyado a varias empresas del sector y hemos aprendido de sus casos a trav\u00e9s del trabajo individual y de los talleres que realizamos para CEOs. El crecimiento inorg\u00e1nico considero que requiere de unos conocimientos especializados m\u00e1s avanzados (valoraci\u00f3n de empresas, due dilligence<\/em>, adaptaci\u00f3n organizativa entre empresas, cohesi\u00f3n de los equipos, compatibilidad de los sistemas de informaci\u00f3n\u2026). Yo dir\u00eda que las empresas de salud son las que vemos m\u00e1s preparadas para el crecimiento inorg\u00e1nico pero el crecimiento org\u00e1nico es menos complejo. Lo que observamos en muchos casos es que se produce una trayectoria h\u00edbrida con crecimientos org\u00e1nicos e inorg\u00e1nicos que se suceden a lo largo del tiempo.<\/p>\n

\u00bfLas sesiones de ACCI\u00d3 sobre crecimiento se dirigen especialmente a CEOs, propietarios y gerentes? \u00bfCu\u00e1les son los errores estrat\u00e9gicos m\u00e1s frecuentes que detectan cuando una empresa quiere crecer? <\/strong><\/p>\n

El principal problema es que muchas empresas no quieren crecer. Superada esta barrera yo creo que es clave profesionalizar al m\u00e1ximo el proceso. La estrategia es por definici\u00f3n un viaje de renuncias y ello conlleva un an\u00e1lisis que quiz\u00e1 no es lo m\u00e1s habitual especialmente si hablamos de pymes. Las decisiones de crecimiento, por definici\u00f3n cr\u00edticas, no deber\u00edan basarse principalmente en factores emocionales como el instinto, la experiencia o la confianza. Los errores suelen venir por la falta de preparaci\u00f3n o el desconocimiento de los aspectos espec\u00edficos del crecimiento: m\u00e9todos de pago, propiedad intelectual, KPIs adecuados, estructuraci\u00f3n del acuerdo, fuentes de financiaci\u00f3n alternativas, impacto fiscal, etc. Esto es m\u00e1s grave cuando hablamos de inorg\u00e1nico ya que es m\u00e1s complejo metodol\u00f3gicamente. Es este sentido el alineamiento cultural entre empresas que participan en un proceso de fusi\u00f3n, adquisici\u00f3n o alianzas estrat\u00e9gicas es el factor clave y probablemente donde se generan los errores con mayor impacto.<\/p>\n

\u00bfACCI\u00d3 combina asesoramiento experto, ayudas econ\u00f3micas y despliegue territorial a trav\u00e9s de sus delegaciones. \u00bfQu\u00e9 papel juegan estas jornadas repartidas por Catalu\u00f1a para democratizar el acceso a la estrategia empresarial m\u00e1s all\u00e1 de Barcelona? <\/strong><\/p>\n

En Catalu\u00f1a tenemos la suerte de contar con empresas con elevado potencial a lo largo del territorio. Es obvio que existe una concentraci\u00f3n mayor en Barcelona y su \u00e1rea metropolitana, pero existen campeones, a veces ocultos, en todas las comarcas. El Programa de Crecimiento Empresarial de ACCI\u00d3 tiene como leitmotiv contribuir a una mayor dimensi\u00f3n de las empresas y parte del reto pasa por promover un cambio cultural hacia una mayor ambici\u00f3n pro-crecimiento. Este reto es clave trabajarlo en el marco de un prop\u00f3sito superior como es promover un modelo econ\u00f3mico equilibrado a nivel territorial. En 2025 m\u00e1s de 300 CEOs participaron en los Talleres de Crecimiento y su impacto a nivel territorial ya estamos observando que ser\u00e1 significativo.[\/vc_column_text][vc_empty_space][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=\u00bb\u00bb row_type=\u00bbrow\u00bb use_row_as_full_screen_section=\u00bbno\u00bb type=\u00bbfull_width\u00bb angled_section=\u00bbno\u00bb text_align=\u00bbleft\u00bb background_image_as_pattern=\u00bbwithout_pattern\u00bb][vc_column][\/vc_column][\/vc_row][vc_row css_animation=\u00bb\u00bb row_type=\u00bbrow\u00bb use_row_as_full_screen_section=\u00bbno\u00bb type=\u00bbfull_width\u00bb angled_section=\u00bbno\u00bb text_align=\u00bbleft\u00bb background_image_as_pattern=\u00bbwithout_pattern\u00bb][vc_column][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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